ManagementNews.cz
-
Globální firma nemůže všechno řídit z centrály. Představenstvo musí určit, kde má přednost místní rozhodování
Nadnárodní společnosti působí v prostředí, které je současně silně propojené a politicky, ekonomicky i technologicky roztříštěné. Jednotné řízení z centrály proto nemusí být výhodou. Představenstvo potřebuje vědět, které schopnosti a rozhodnutí skutečně vytvářejí hodnotu globální integrací a kde je naopak nutné ponechat místním týmům znalost trhu, vztahů a…
-
AI zrychluje práci rychleji než firmy mění organizaci. Výsledkem může být více výstupů, ale horší rozhodování
Firma může zaměstnancům zpřístupnit stále výkonnější AI a přesto nezískat odpovídající obchodní přínos. Technologie totiž zrychlí také špatně nastavené procesy, nejasné pravomoci a zbytečnou koordinaci. Manažeři pak dostávají více podkladů a požadavků, aniž mají více času na jejich interpretaci. Skutečný problém proto neleží jen v rychlosti zavádění AI, ale…
-
Návrat ke kořenům 2: Jaká je úloha controllingu?
Umím řídit změnu? Umím svůj nápad zrealizovat a především prodat tak, abych vydělal? Umím poznat, co se nedaří, bez zbytečných odkladů? Tři v úvodu položené otázky charakterizují, o co ve firmě usiluje controlling. Nasazujete-li do hry své bohatství, a samozřejmě o to více, jde-li o bohatství dalších osob, nejspíš vás budou pronásledovat každou hodinu…
-
Vyhýbání se konfliktům chrání klid jen krátkodobě. Dlouhodobě zvyšuje náklady a oslabuje důvěru v manažera
Manažer může nepříjemný rozhovor odložit ve snaze zachovat dobré vztahy. Problém tím ale nezmizí. Nejasná zpětná vazba umožňuje nevhodnému chování zakořenit, ostatní členové týmu přebírají práci a postupně ztrácejí důvěru ve vedení. Konflikt je proto levnější řešit v okamžiku, kdy je ještě konkrétní a nezasahuje celou skupinu.
-
Manažer, který nechává AI psát běžnou komunikaci, může šetřit čas a současně oslabovat vlastní důvěryhodnost
AI umí rychle připravit e-mail, oznámení i zpětnou vazbu. Pro manažera ale komunikace není jen přenos informace. Lidé z ní posuzují jistotu, osobní angažovanost i to, zda vedoucí skutečně rozumí situaci. Pokud vedení deleguje na AI i formulování citlivých nebo důležitých sdělení, může získat stylisticky dokonalý text a současně přijít o část vlastní…
-
AI už může doporučit propuštění zaměstnance. Odpovědnost ale nelze schovat za rozhodnutí algoritmu
Systém AI může kontrolovat docházku, rozdělovat směny nebo doporučovat personální opatření. Jakmile však jeho výstup zasáhne do kariéry člověka, nestačí formální lidské potvrzení. Nedávný případ ukazuje, že výsledek AI může výrazně ovlivnit způsob, jakým manažer položí otázku. Firma proto musí určit nejen pravomoci systému, ale i odpovědnost člověka za…
-
Jak vysvětlit a prosadit změnu? Nestačí ji oznámit, lidé jí musí rozumět
Nový systém, změna procesu, jiné pracovní pravidlo nebo nový způsob fungování. Z pohledu vedení může jít o logický a potřebný krok. Pro zaměstnance ale může stejná změna znamenat nejistotu, obavy nebo jednoduše nechuť opouštět to, na co jsou zvyklí. Jak změnu správně vysvětlit, reagovat na negativní reakce a zvládnout odpor, ukáže praktický online webinář…
-
Firemní dárky: O jejich přínosu rozhoduje kontext a načasování
Firemní dárky se v mnoha organizacích stále řeší především před koncem roku. Dobře zvolený dárek ale může být také součástí poděkování, onboardingu nebo připomenutí důležitého pracovního milníku. S Evou Marešovou ze společnosti GiftBaskets jsme mluvili o tom, kdy má gifting v HR smysl, jak jej plánovat a kde firmy nejčastěji chybují.
-
Nejlepší zaměstnanec se může stát slabým místem firmy, pokud přes něj postupně začnou procházet všechna rozhodnutí
Výjimečný pracovník často získává stále více problémů právě proto, že je umí řešit rychleji než ostatní. Postupně ale může vzniknout závislost: bez jeho znalostí se rozhodnutí zastavují a kolegové přestávají rozvíjet vlastní úsudek. Úkolem vedení proto není špičkového člověka omezit, ale přimět jej, aby své postupy převáděl do systémů, pravidel a schopností…
-
Jihočeská inovační liga
České Budějovice jako progresivní město na jihu Čech vytvořilo prostor pro další zastávku putovní výstavy Czech Industry Photo, která boří mýty o tom, co vše slovo průmysl zahrnuje. V rámci tohoto osvětového projektu má tak veřejnost příležitost si na náměstí Přemysla Otakara II. prohlédnout pod širým nebem umělecké snímky předních fotografů, kteří…
-
Technologie neautomatizují jen úkoly. Mohou změnit počet manažerů, rozdělení rozhodování i podobu firmy
Dopad technologií na řízení firmy nelze měřit pouze počtem automatizovaných úkolů. Nástroje pro koordinaci práce mohou přesouvat rozhodování blíže k týmům a snižovat potřebu některých kontrolních mezistupňů. Současně vzniká nová manažerská práce: řízení spolupráce lidí a AI, rozvoj schopností zaměstnanců a určování hranic automatizace.
-
Dobře vedený konflikt může tým posílit. Manažer ale musí nejdřív odhalit obavy skryté za argumenty
Spor v týmu nemusí znamenat selhání spolupráce. Často odhaluje obavy, nejistotu nebo rozdílné předpoklady, které byly do té doby skryté. Manažer, který se soustředí pouze na to, kdo má pravdu, může konflikt ještě zablokovat. Užitečnější je zjistit, co lidé považují za ohrožené a jak jejich reakce ovlivňují chování ostatních.
-
Při rychlém růstu firmy se kultura nerozpadá kvůli počtu lidí, ale kvůli rostoucí vzdálenosti od vedení
Růst firmy přidává oddělení, manažerské vrstvy i komunikační mezistupně. Noví zaměstnanci už nezažívají způsob práce zakladatelů přímo a původní principy se mohou cestou organizací měnit. Vedení proto potřebuje převést firemní kulturu z osobního vlivu několika lidí do jasného účelu, společné představy o směru firmy a konkrétních pravidel chování.
-
AI může zploštit firemní hierarchii. Současně ale odstraní práci, na které se budoucí manažeři učili rozhodovat
Když systémy AI převezmou shromažďování dat, sestavování reportů a část rutinní koordinace, firmy mohou potřebovat méně manažerských vrstev. Stejná změna však odstraňuje činnosti, na nichž se mladší pracovníci učili chápat provoz a připravovali se na rozhodovací role. Úspora hierarchie proto musí jít společně s novým systémem rozvoje manažerského úsudku.
-
Nabídka povýšení může selhat kvůli jedinému očekávání: nový manažer má být dostupný prakticky kdykoli
Vyšší mzda a titul už nemusí stačit k obsazení vedoucí pozice. V průzkumu mezi více než 13 tisíci pracovníky uvedlo 58 procent respondentů, že by odmítli povýšení spojené s očekáváním reakcí mimo pracovní dobu. Pro firmy je to problém nástupnictví: pokud vedoucí role automaticky znamená trvalou dostupnost, část potenciálních manažerů o ni přestává mít zájem.
-
AI může při rozhodování vytlačit důležitý kontext. Lidé pak systém kontrolují méně, než si sami uvědomují
Kombinace lidského úsudku a AI automaticky neznamená lepší rozhodnutí. Výzkum popsaný INSEAD ukazuje, že když lidé dostanou doporučení AI, mohou věnovat méně pozornosti dalším dostupným informacím a přiblížit svůj úsudek systému. Vedoucí proto musí navrhovat nejen kvalitu modelu, ale také pořadí, v němž člověk a AI vstupují do rozhodování.
-
Tým závislý na vedoucím není samostatný. Výkon začne růst teprve tehdy, když se lidé kontrolují navzájem
Pokud manažer musí připomínat každý termín, řešit každé zaváhání a rozhodovat většinu sporných situací, tým se naučí odpovědnost posouvat nahoru. Samostatnější model staví na společných standardech, vzájemné zpětné vazbě a možnosti, aby vedení v konkrétní situaci převzal člověk s nejlepšími znalostmi. Manažer přitom musí vědomě omezit vlastní zásahy.
-
Ředitelé přestávají hledat jedno hlavní riziko a více řeší schopnost firmy reagovat na trvalou nejistotu
Rostoucí náklady byly tři roky hlavní obavou ředitelů firem v průzkumu Inc. 5000. Letos je předstihla schopnost lépe řídit rizika a pracovat s nejistotou. Posun ukazuje změnu manažerského úkolu: místo přípravy na jednu předvídatelnou hrozbu potřebují firmy procesy, odpovědnosti a rozhodovací mechanismy použitelné pro různé typy narušení.
-
Když je všechno naléhavé, manažer potřebuje rozlišovat skutečnou prioritu od cizího pocitu naléhavosti
Spolehliví vedoucí často doplácejí na vlastní pověst: čím více problémů dokážou vyřešit, tím více jich okolí posílá právě jim. Výsledkem není vyšší výkonnost, ale kalendář zaplněný cizími prioritami. Praktickou obranou je třídění požadavků podle jejich významu pro firmu, odpovědnosti konkrétního manažera a skutečné časové naléhavosti.
-
Spor o práci z kanceláře se ustaluje kolem hybridního modelu, ale firmy pro něj mají různé provozní důvody
Mezi vedením firem se nevytvořila shoda, že by jediným správným řešením byla kancelář nebo úplná práce na dálku. V průzkumu mezi americkými řediteli převládá hybridní uspořádání. Argumenty přitom nejsou jen personální: firmy zvažují přístup k širšímu trhu práce, náklady na kanceláře, udržení zaměstnanců, spolupráci i charakter jednotlivých profesí.
-
Před podzimním tlakem na výsledky má smysl zjistit, v jakém stavu se tým po létě skutečně vrací do práce
Návrat z dovolených svádí manažery k okamžitému vyhlášení cílů pro závěr roku. Tým ale může vstupovat do podzimu po organizačních změnách, propouštění nebo měsících nejistoty kolem AI. Krátká kontrola pracovní zátěže, překážek a potřeb zaměstnanců může odhalit problémy dříve, než se projeví poklesem výkonu během nejvytíženější části roku.
-
Špatní manažeři často nevznikají kvůli nedostatku schopností, ale kvůli chybnému výběru a přípravě
Výborný odborník se po povýšení nemusí automaticky stát dobrým vedoucím. Firmy často vybírají manažery podle výsledků v původní práci a teprve později zjistí, že jim chybí schopnost budovat důvěru, nastavovat podmínky pro výkon nebo pracovat s autoritou. Řešením není další obecné školení, ale změna výběru, hodnocení i rozvoje manažerů.
-
Roční hodnocení zaměstnanců ustupuje průběžné zpětné vazbě, která spojuje výkon s konkrétní další prací
Hodnocení, při kterém se zaměstnanec jednou ročně dozví souhrnný verdikt, má zásadní slabinu: zpětná vazba přichází příliš pozdě na to, aby ovlivnila práci v okamžiku, kdy vzniká. Manažeři proto přesouvají hodnocení do běžných rozhovorů a sledují nejen výsledek, ale také odpovědnost, spolupráci, iniciativu, rozvoj a způsob, jakým zaměstnanec výsledku dosáhl.
-
Delegování práce umělé inteligenci potřebuje stejnou disciplínu jako delegování lidem, navíc podle míry rizika
Použití AI se ve firmách posouvá od jednoduché tvorby textu k analýze a rozhodovací podpoře. Manažer proto nemůže pouze říci zaměstnanci, aby „to udělal přes AI“. Každá úloha potřebuje přesnou definici výsledku, míru lidské kontroly odpovídající možným následkům chyby a konkrétního člověka, který za výsledek zůstává odpovědný.
-
Chcete-li po manažerech inovace, musíte změnit také cíle, kapacitu a způsob, jakým jejich výkon odměňujete
Firmy často žádají manažery o experimentování, ale nadále je hodnotí hlavně podle předvídatelnosti, termínů a vytížení. Manažer pak nese riziko neúspěchu, zatímco případný úspěch připadne celé firmě. Pokud mají nové nápady skutečně dostat prostor, musí se změnit ukazatele výkonu, dostupná kapacita i pravomoci k rozhodování.
-
Umělá inteligence šetří čas na jednotlivých úkolech, ale firmy jej často okamžitě zaplní větším objemem práce
Rychlejší analýzy, souhrny a komunikace mohou zvýšit výkon, ale také očekávání, kolik práce má člověk každý den zvládnout. Pokud vedení považuje každou ušetřenou minutu za novou volnou kapacitu, zaměstnanci čelí vyššímu počtu rozhodnutí a přepínání mezi úkoly. Technologie proto musí měnit i plánování zátěže, ne pouze rychlost provedení.
-
Vedoucí, kteří chrání vlastní pozici před každým rizikem, mohou přehlédnout problémy, dokud je není možné snadno opravit
Zralé organizace vytvářejí schvalovací postupy, které omezují chyby, ale zároveň mohou naučit manažery chránit především vlastní pověst. Výsledkem je odkládání personálních rozhodnutí, ignorování prvních signálů od zákazníků a práce na úkolech, které nepřispívají k cíli. Užitečnější je rozlišovat vratná rozhodnutí, testovat malé kroky a hodnotit výsledky…
-
Střední management se zmenšuje a návrat ke stejné roli nemusí být možný, zkušenosti je třeba použít jinak
Automatizace koordinační práce a zplošťování struktur mění část tradičních manažerských pozic. Firmy přidělují jednomu vedoucímu více lidí a některé bývalé role jednoduše neobnovují. Pro manažery to znamená, že nestačí hledat stejnou funkci u jiného zaměstnavatele. Potřebují oddělit přenositelnou schopnost od názvu pozice a hledat, kde vytváří hodnotu v…
-
Čtyři návyky dobrého vedoucího: naslouchat, chránit soustředění, správně používat technologie a vyžadovat výkon
Umělá inteligence zrychluje administrativu a zpracování informací, ale neřeší důvěru, přetížení ani obtížné rozhovory. Vedoucí musí průběžně naslouchat, odstraňovat zbytečné požadavky, rozlišovat mezi komunikací a pouhým předáváním zpráv a spojovat dobré vztahy s jasnou odpovědností. Právě tyto činnosti nabývají s automatizací na významu.
-
Hybridní práce nesnižuje zapojení sama o sobě, problémem bývají pravidla vytvořená pro klasickou kancelář
Hybridní zaměstnanci kombinují práci a osobní povinnosti jinak než lidé v tradičním kancelářském režimu, firmy však často zachovávají stejná očekávání dostupnosti a kontroly. Výsledkem může být nepřetržité přepínání mezi rolemi. Manažeři musí nahradit dohled nad přítomností jasnými výsledky, předvídatelnou komunikací a průběžnou zpětnou vazbou.